中国家具企业如何步入快速增长期
中国目前正处在工业化的中期，我们与世界经济先进水平的绝对差距还在扩大，经济现代化水平低于世界平均水平。在未来50年，中国经济战略需要完成两次转变，一是从规模增长型向质量进步型的转变，时间大致为2005年至2020年；二是从质量进步型向创新福利型的转变，时间大致为2021年至多2050年。
质量进步型指依靠技术进步，投资和消费的增长，推动经济质量的进步；创新福利型指依靠创新和经济福利的增长，推动经济质量和经济福利的进步，逐步建立创新型经济和福利型社会。 中国家具企业正处在工业化初中级阶段(主要体现在技术水平，装备状况，信息化应用程度，人才教育水平等方面)，同样面临着由规模增长型向质量进步型转化。 具体的就是如何使我国家具企业进入快速成长时期。
家具企业老板和企业本身都要为企业的增长做好准备
许多人认为家具企业诞生和初创时期是最危险阶段，事实上家具企业在成长期跌倒的占大多数。 因为在企业成长阶段，企业家往往认识和准备不足。公司的初创阶段主要依靠老板本人的能力，他们终日忙碌很少抽时间思考未来将要发生的事情。通常老板们意识不到在顾客需求迅速增长到关键客户群的形成阶段，业务量会显著增加。 但老板会采取畸形的控制手段，因为这关系到他们的金钱来源和血汗资产，他们自然不情愿授权给他人。他们深信没人会比自己做得更好。事实上这完全是错误的。企业初创时期老板所具有的把握机会和调集各方面资源的能力与企业成长阶段所要求的能力是完全不同的。企业成长要求专业化管理技能。这就是为什么有些老板不得不请有专业技能的人进入董事会的原因。最低限度，你应建立一个富有经验，对业务增长有帮助的咨询班子。还需请人为业务成长制定战略和管理控制体系。增长计划对未来业务的扩充至关重要，它应该包括整体成长战略，战略实施的具体战术和实施战术所需的资源配置。这些资源通常包括增量业务所需要的人员，标准化体系和工作流程，控制体系，考核和检查基准。还应具体说明实施增长计划的流动资金，采购要的设备和修建设施的资金来源。
了解影响你企业增长能力的因素
企业业务增长好比军队打仗一样。重要的是知道敌人是谁。 如果你不了解你企业成长路上的障碍， 你就不可能有效地克服它。通常有以下几种影响因素：
1. 你的意图。实际上有的企业并不想增长或选择较慢速度增长，关键是你要明白你的企业是否需要增长或根本就没有必要增长。
2. 你目标市场的特征。市场容量和购买力一定会制约你的增长幅度和速度。你可以着眼于全球市场或增加更多的产品和服务来打破这种约束。
3. 你面临的竞争特征。你选择的竞争是基于你进入的市场位置或区域，如果你计划想走在一个已经成熟的大公司前面，麻烦比较大。你应该创造一个大公司尚未介入的市场位置使自己获得一个立足点的机会。
4. 你的产品和服务创新能力。你可以开发新产品或提供一种新的服务模式获得竞争优势。
5. 你对市场的预见能力。准确的市场和产品预测能力能使你抢占先机。
6. 你设置行业和产品壁垒的能力。高标准的设计研发，核心技术和工艺诀窍，现代工业化的生产模式，信息化, 完善的物流等均可以在一定时期内为我国家具产业形成壁垒。
在你到达成长阶段前，了解上述因素将有利于成功把握机遇实现增长目标。
要增长就要有远景规划
俗话说，你自己都不知道去那里，又如何知道何时到达呢? 业务增长也是一样。远景规划是为了一个共同目标把公司每个人连接起来的胶粘剂。公司没有远景规划不一定不赚钱，但是远景规划是一个公司可持续发展的要件。它为老板正确决策提供一个连续性环境。
问题是我们家具企业绝大部分企业家为了使公司往前走，而不得已被繁杂的日常事物终日缠身，很少抬头看一看将要发生的事情。这一点绝对错误。定义公司未来业务所到达的目标，决定你持续作出正确决策与否。
任何公司远景规划的基础是老板的价值体系，也称为核心价值观，它代表了你的基本人生观。核心价值观是一个人长期秉承的信念，不会轻易改变。如果你试图改变你所一直秉承的人生信念,它可能就不称其为核心价值观。这里有几个核心价值观例子：
我相信员工都是诚实的。
员工是我们最重要的资产。
我们会真诚和公平地待每一个员工。
公司的核心价值观是神圣的，任何时候都不要亵渎它，因为它们已经在公司内部深入人心。例如，如果员工是公司最重要的资产，你就不应该像对待封边机上的小齿轮一样对待他们，你应该把他们看作团队成员，分享你业务成功的收益。
如果公司刚刚成立不久，在招聘员工时就要考虑他们是否拥有与公司相同的核心价值观。
如果公司已经成立较长时间，你就需要让你的员工学习适应你所信奉的价值观。
基于你本人的核心价值观所建立的远景规划，你的远景规划才算真正完成。
想有效管理业务增长，就要建立管理和控制系统
许多公司在快速成长中所遇到的共同问题是没有及时建立有效的管理和控制系统——做事情的原则和程序，检查、平衡和确定公司是否偏离目标的基准。没有这些，公司一定在成长阶段失控。建立管理和控制系统的目的是有效管理公司活动，使公司在持续成长道路上能够达到预期的水平。
今天，建立评估业务成长的程序和基准比以往任何时期都重要。大部分业务经营的环境都是运动和持续变化的。比如你建立了百分之百按时交货和及时补件的标准，如果没有一个去监控它运输的轨迹和检查物流部门的工作表现的制度，你怎么样知道是否达到这个标准。
建立制度还可以帮助你比较容易地管理一只复杂的队伍。老板们经常忽视这样一个事实，公司内部某一部门的一个小错误往往会影响整个队伍，有时公司要付出很大代价，有时甚至会造成潜在的毁灭公司的危险。
家具企业需要制定的四种基本管理和控制系统：
1.物理系统，包括存货管理，质量管理和设备管理。你应该尽量保持最小的存货量，在客户需要时还能按他们的要求供货。持续改善公司的各类品质(产品和服务)确保在你需要的时候能够有必要的设备和装备。
2.人力资源系统，包括健全的雇用、留住、解聘员工的制度，同时还要有培训和晋升制度。
3.信息资源系统，管理你在市场中保持竞争性优势的信息，例如，销售预测，市场分析，生产计划等。
4.财务系统，影响公司每一个环节。如公司的现金流管理，定时准确采购，应收帐款有效管理都是你需要建立的财务管理制度。
一个优秀的管理和控制系统应该建立标准，监察执行情况，针对标准对比执行情况，同时建立一个修整流程的方法。
组织一个强有利的专业化管理团队
公司的经营管理在一段时期确实主要依靠创业者的力量和专业知识。 但是公司初创时期和关键的启动阶段所需要的技能和能力决不是公司成长到下一个阶段所要求具备的。当公司由小规模进入到中等规模，或从中等规模发展到大规模的平稳增长点，大多数企业家不具备，或坦率地讲，根本也不可能掌握的专业管理技能。
企业的快速成长带来新的活力，同时也伴随着新的危机。如果有效的管理控制体系没有到位，增长反而会失控并会对公司造成实质性伤害。有能力管理公司成长的人一定是在业务的核心领域富有经验的专业人士， 如财务，市场和运营。他们还能使公司的管理架构和系统及时到位，以便在在更多的领域与大公司展开竞争。还可以为公司以正确的战略来有效地管理不断增长的市场需求提出建议。问题是对家具企业何时才是引进专业管理团队的最佳时机?
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质量进步型指依靠技术进步，投资和消费的增长，推动经济质量的进步；创新福利型指依靠创新和经济福利的增长，推动经济质量和经济福利的进步，逐步建立创新型经济和福利型社会。 中国家具企业正处在工业化初中级阶段(主要体现在技术水平，装备状况，信息化应用程度，人才教育水平等方面)，同样面临着由规模增长型向质量进步型转化。 具体的就是如何使我国家具企业进入快速成长时期。
家具企业老板和企业本身都要为企业的增长做好准备
许多人认为家具企业诞生和初创时期是最危险阶段，事实上家具企业在成长期跌倒的占大多数。 因为在企业成长阶段，企业家往往认识和准备不足。公司的初创阶段主要依靠老板本人的能力，他们终日忙碌很少抽时间思考未来将要发生的事情。通常老板们意识不到在顾客需求迅速增长到关键客户群的形成阶段，业务量会显著增加。 但老板会采取畸形的控制手段，因为这关系到他们的金钱来源和血汗资产，他们自然不情愿授权给他人。他们深信没人会比自己做得更好。事实上这完全是错误的。企业初创时期老板所具有的把握机会和调集各方面资源的能力与企业成长阶段所要求的能力是完全不同的。企业成长要求专业化管理技能。这就是为什么有些老板不得不请有专业技能的人进入董事会的原因。最低限度，你应建立一个富有经验，对业务增长有帮助的咨询班子。还需请人为业务成长制定战略和管理控制体系。增长计划对未来业务的扩充至关重要，它应该包括整体成长战略，战略实施的具体战术和实施战术所需的资源配置。这些资源通常包括增量业务所需要的人员，标准化体系和工作流程，控制体系，考核和检查基准。还应具体说明实施增长计划的流动资金，采购要的设备和修建设施的资金来源。
了解影响你企业增长能力的因素
企业业务增长好比军队打仗一样。重要的是知道敌人是谁。 如果你不了解你企业成长路上的障碍， 你就不可能有效地克服它。通常有以下几种影响因素：
1. 你的意图。实际上有的企业并不想增长或选择较慢速度增长，关键是你要明白你的企业是否需要增长或根本就没有必要增长。
2. 你目标市场的特征。市场容量和购买力一定会制约你的增长幅度和速度。你可以着眼于全球市场或增加更多的产品和服务来打破这种约束。
3. 你面临的竞争特征。你选择的竞争是基于你进入的市场位置或区域，如果你计划想走在一个已经成熟的大公司前面，麻烦比较大。你应该创造一个大公司尚未介入的市场位置使自己获得一个立足点的机会。
4. 你的产品和服务创新能力。你可以开发新产品或提供一种新的服务模式获得竞争优势。
5. 你对市场的预见能力。准确的市场和产品预测能力能使你抢占先机。
6. 你设置行业和产品壁垒的能力。高标准的设计研发，核心技术和工艺诀窍，现代工业化的生产模式，信息化, 完善的物流等均可以在一定时期内为我国家具产业形成壁垒。
在你到达成长阶段前，了解上述因素将有利于成功把握机遇实现增长目标。
要增长就要有远景规划
俗话说，你自己都不知道去那里，又如何知道何时到达呢? 业务增长也是一样。远景规划是为了一个共同目标把公司每个人连接起来的胶粘剂。公司没有远景规划不一定不赚钱，但是远景规划是一个公司可持续发展的要件。它为老板正确决策提供一个连续性环境。
问题是我们家具企业绝大部分企业家为了使公司往前走，而不得已被繁杂的日常事物终日缠身，很少抬头看一看将要发生的事情。这一点绝对错误。定义公司未来业务所到达的目标，决定你持续作出正确决策与否。
任何公司远景规划的基础是老板的价值体系，也称为核心价值观，它代表了你的基本人生观。核心价值观是一个人长期秉承的信念，不会轻易改变。如果你试图改变你所一直秉承的人生信念,它可能就不称其为核心价值观。这里有几个核心价值观例子：
我相信员工都是诚实的。
员工是我们最重要的资产。
我们会真诚和公平地待每一个员工。
公司的核心价值观是神圣的，任何时候都不要亵渎它，因为它们已经在公司内部深入人心。例如，如果员工是公司最重要的资产，你就不应该像对待封边机上的小齿轮一样对待他们，你应该把他们看作团队成员，分享你业务成功的收益。
如果公司刚刚成立不久，在招聘员工时就要考虑他们是否拥有与公司相同的核心价值观。
如果公司已经成立较长时间，你就需要让你的员工学习适应你所信奉的价值观。
基于你本人的核心价值观所建立的远景规划，你的远景规划才算真正完成。
想有效管理业务增长，就要建立管理和控制系统
许多公司在快速成长中所遇到的共同问题是没有及时建立有效的管理和控制系统——做事情的原则和程序，检查、平衡和确定公司是否偏离目标的基准。没有这些，公司一定在成长阶段失控。建立管理和控制系统的目的是有效管理公司活动，使公司在持续成长道路上能够达到预期的水平。
今天，建立评估业务成长的程序和基准比以往任何时期都重要。大部分业务经营的环境都是运动和持续变化的。比如你建立了百分之百按时交货和及时补件的标准，如果没有一个去监控它运输的轨迹和检查物流部门的工作表现的制度，你怎么样知道是否达到这个标准。
建立制度还可以帮助你比较容易地管理一只复杂的队伍。老板们经常忽视这样一个事实，公司内部某一部门的一个小错误往往会影响整个队伍，有时公司要付出很大代价，有时甚至会造成潜在的毁灭公司的危险。
家具企业需要制定的四种基本管理和控制系统：
1.物理系统，包括存货管理，质量管理和设备管理。你应该尽量保持最小的存货量，在客户需要时还能按他们的要求供货。持续改善公司的各类品质(产品和服务)确保在你需要的时候能够有必要的设备和装备。
2.人力资源系统，包括健全的雇用、留住、解聘员工的制度，同时还要有培训和晋升制度。
3.信息资源系统，管理你在市场中保持竞争性优势的信息，例如，销售预测，市场分析，生产计划等。
4.财务系统，影响公司每一个环节。如公司的现金流管理，定时准确采购，应收帐款有效管理都是你需要建立的财务管理制度。
一个优秀的管理和控制系统应该建立标准，监察执行情况，针对标准对比执行情况，同时建立一个修整流程的方法。
组织一个强有利的专业化管理团队
公司的经营管理在一段时期确实主要依靠创业者的力量和专业知识。 但是公司初创时期和关键的启动阶段所需要的技能和能力决不是公司成长到下一个阶段所要求具备的。当公司由小规模进入到中等规模，或从中等规模发展到大规模的平稳增长点，大多数企业家不具备，或坦率地讲，根本也不可能掌握的专业管理技能。
企业的快速成长带来新的活力，同时也伴随着新的危机。如果有效的管理控制体系没有到位，增长反而会失控并会对公司造成实质性伤害。有能力管理公司成长的人一定是在业务的核心领域富有经验的专业人士， 如财务，市场和运营。他们还能使公司的管理架构和系统及时到位，以便在在更多的领域与大公司展开竞争。还可以为公司以正确的战略来有效地管理不断增长的市场需求提出建议。问题是对家具企业何时才是引进专业管理团队的最佳时机?
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